La gestión de riesgos atraviesa una etapa de transformación profunda. En un contexto marcado por la incertidumbre geopolítica, la disrupción tecnológica y la creciente complejidad de los riesgos empresariales, las organizaciones están replanteando el papel de sus áreas de riesgo. Así lo pone de manifiesto un reciente informe de la consultora McKinsey & Company, que destaca cómo la función de riesgos está reforzando su papel estratégico y consolidándose como un espacio clave para el desarrollo del liderazgo corporativo.
Esta evolución responde a una realidad cada vez más evidente: los entornos complejos requieren líderes capaces de tomar decisiones informadas en situaciones de ambigüedad, anticipar escenarios adversos y equilibrar de forma constante los objetivos de crecimiento con la resiliencia del negocio. En este sentido, los equipos de riesgos —por su visión transversal del negocio y su participación en decisiones críticas— se han convertido en una cantera natural de talento directivo.
Durante años, la función de riesgos ha sido percibida como una actividad eminentemente técnica, centrada en modelos, controles y reportes. Sin embargo, la creciente exposición de las organizaciones a riesgos emergentes ha ampliado sustancialmente su ámbito de actuación. Hoy, los responsables de riesgos participan activamente en debates estratégicos, evalúan el impacto de decisiones clave y contribuyen a definir el apetito de riesgo en línea con los objetivos corporativos.
Este posicionamiento privilegiado favorece el desarrollo de competencias críticas para el liderazgo actual. Entre ellas destaca, en primer lugar, una sólida comprensión del negocio. Los profesionales del riesgo deben entender cómo se genera valor en la organización, qué palancas impulsan el crecimiento y qué factores pueden comprometer la sostenibilidad a medio y largo plazo. Esta visión integral les permite aportar una perspectiva equilibrada en la toma de decisiones.
A ello se suma la capacidad de traducir cuestiones complejas en mensajes claros y accionables para la alta dirección y los consejos de administración. En un entorno saturado de información, la habilidad para sintetizar riesgos, priorizar impactos y facilitar decisiones informadas se convierte en un rasgo distintivo del liderazgo eficaz. La función de riesgos actúa así como un puente entre el análisis técnico y la estrategia empresarial.
Otro elemento clave es la exposición constante a la incertidumbre. A diferencia de otras áreas, los equipos de riesgos trabajan de forma habitual con escenarios incompletos, información imperfecta y eventos de baja probabilidad pero alto impacto. Esta experiencia favorece el desarrollo de pensamiento crítico, juicio profesional y capacidad de anticipación, competencias cada vez más valoradas en los niveles directivos.
En este contexto, el papel del Chief Risk Officer (CRO) adquiere una dimensión adicional. Más allá de liderar la función y garantizar una adecuada gobernanza del riesgo, el CRO se posiciona como impulsor del talento y del desarrollo profesional dentro de su equipo. La identificación de perfiles con potencial, la exposición a proyectos transversales y la asignación de responsabilidades en iniciativas estratégicas se convierten en herramientas clave para preparar a los futuros líderes de la organización.
Para que este enfoque sea efectivo, resulta fundamental definir con claridad qué tipo de liderazgo se necesita. Las organizaciones deben establecer un marco de competencias que combine conocimiento técnico, visión estratégica, habilidades de comunicación y capacidad de adaptación. Este marco debe ser compartido y coherente con la cultura corporativa, de modo que el desarrollo del talento no sea un ejercicio aislado, sino una parte integral de la gestión de riesgos.
Asimismo, ampliar la mirada sobre el talento resulta esencial. La diversidad de perfiles, procedentes de áreas como finanzas, tecnología, operaciones o análisis de datos, enriquece la función de riesgos y favorece enfoques más innovadores. Esta diversidad no solo fortalece la capacidad de gestión del riesgo, sino que contribuye a formar líderes con una visión más amplia y multidisciplinar.
El desarrollo del liderazgo desde la función de riesgos también exige ofrecer experiencias que permitan “estirar” las capacidades de los profesionales. La participación en proyectos de transformación, la colaboración con otras áreas de la organización o la exposición directa a la alta dirección son elementos clave para acelerar el aprendizaje y fortalecer la confianza en la toma de decisiones.
Finalmente, para que este modelo sea sostenible, el desarrollo del liderazgo debe integrarse en la cultura organizativa. La formación continua, el acompañamiento mediante mentoring y el feedback estructurado deben formar parte de las prácticas habituales de la función de riesgos. De este modo, cada reto, cada decisión y cada interacción se convierten en una oportunidad de crecimiento profesional.
En un entorno donde la incertidumbre es la norma, las organizaciones necesitan líderes preparados para gestionar riesgos de forma proactiva y estratégica. La función de riesgos, por su posición transversal y su enfoque integral, está llamada a desempeñar un papel central en esta tarea. Así, la gestión de riesgos no solo protege el valor empresarial, sino que contribuye activamente a construir el liderazgo que demandan los desafíos del futuro.
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